篇一
为落实医疗核心制度，确保提高我科医疗质量和安全、保证病历书写的内涵质量及医疗指标的完成，拟定本年度医疗质量与安全工作计划：
一、强化思想认识，持续发展：
科主任、护士长继续抓好质量管理工作，落实各项规章制度。每月召开质量管理委员会会议、病历质控小组会议、院感小组会议，护理管理小组会议，医疗安全小组会议等，规范管理、规范医疗行为。使我科每个工作岗位都能努力工作，以提高医疗技术水平，促进科室持续发展。
二、明确科室医疗、主要工作指标，努力完成
1、病床使用率≥92%
2、平均住院日≤14天
3、入院三日确诊率≥90%
4、术前平均住院日≤3
5、入出院诊断符合率≥95%
6、住院危重病人抢救成功率≥85%
7、手术前后诊断符合率≥90%
8、临床与病理诊断符合率≥90%
9、三基考核合格率=100%(80/100分)
10、门诊病历书写合格率≥90%(90/100分分以上)
11、甲级病案率≥90%，无丙级病历
12、医疗设备，仪器完好率≥90%
13、急救仪器，药物完好率=100%
14、抗菌素使用范围
15、手术300台
三、完善科室医疗质量考评工作，实施规范化的质量管理，制定考评标准，每月由质控员进行检查，做好总结反馈工作。
1、参照三级医院评审标准及三好一满意的评审标准，对科室的每月工作情况，认真评分，结果与奖金挂钩。
2、健全、落实各种医疗制度，要求各种制度执行记录规范，项目齐全。医疗组严格执行三级查房制度，入院48小时内主治医师查房，一周内主任查房，术前，术后上级医师查房，重病人随时请上级医师查房，病重自动出院请上级查房，重病人值班医师查房后作好病程记录。
加强知情谈话制度管理，非手术病人入院内72小时谈话，手术前、中、后谈话，植入谈话，危重时随时谈，特殊诊疗操作、治疗、用药谈话，输血同意谈话，麻醉前同意谈话;严格执行病例讨论制度、会诊制度、手术审批及手术权限制度、交*制度等。各科每月召开会议，对存在问题分析，整改，持续改进。
四、认真做好医疗文书书写管理工作
1、强化病历书写者自我检查、科室病历质量小组(相关质控人员)监控。科室病历质控员每月对病区进行环节及终末病历质量检查，培养每个质控员的病历质量意识，加深检查者的感性认知，将检查结果及时传达到自己科内，避免同样错误发生，使被检查者引起重视，在第一时间得到反馈意见，实时改时，起到良性循环作用。、
2、抓好病历质量的评价、实施奖惩结合制度
科室病历质控员每月对病区进行终末病历质量检查，检查存在问题及乙级、丙级病历上报质控办。相关科室的质控人员需及时上报检查结果，如连续不上报的则扣科室当月一定的
考核总分，与科室奖金挂钩。促使大家重视并互相督促，避免和减少病历缺陷发生率，达到提高病历质量的目的。
3、落实病历检查制度，突出重点
每月检查重点安排如下：
1月份：手术安全核查制度，麻醉实施前，手术开始前，离开手术室前核查，准备切开皮肤前的核查，规范书写手术安全核查书。
2月份：“危急值”报告登记，护理人员及时报告医师，医师及时处理并记录，
3月份：对住院>30天的患者，做大查房重点，核查有无评价记录。对缩短平均住院日的各瓶颈环节等候时间的措施进行逐一核查，落实各项措施。
4月份：输血管理制度，包括输血前申请、备血情况、化验项目、申请单书写全面;输血前签署患方输血同意书;合理用血，输血前后的病程分析记录。检查第一季度的各种种讨论病历(疑难、死亡、术前、出院病例讨论记录)。
5月份：抽查危重病人的上级查房记录，值班医师查房记录，病危通知书，抢救记录等。6月份：落实术前病情评估制度与术前讨论制度
1、在术前完成病史、体格检查、影像与实验室资料等的评估。
2、患者术前病情的评估的重点范围
3、手术风险评估
4、术前准备
5、临床诊断、实施手术方式
6、明确是否需要分次完成手术等。
7、检查病历记录情况
8、对相关岗位人员进行培训及培训记录。
7月份：①谈话制度方面。手术病人术前、术中、术后的谈话制度，植入病例的谈话，非手术病人72小时谈话，患方签字的及时性、特殊检查、特殊治疗前的谈话;病情危重告知;被授权于病案签名的一致。
②第二季度讨论病例(疑难、死亡、术前、出院病例讨论记录)。
8月份：合理用药，包括抗生素专项治理和用药的情况分析及病情处置等。
9月份：病程记录方面。包括三级查房制度、病程记录记载要求对检查、化验的分析并合理用药、处置等。加强首次病程录的内涵。重点检查鉴别诊断诊疗计划的内容。疑难病历、死亡病历讨论书写的检查。会诊及转诊记录及时性、完整性。
10月份：①归档病历的评分;②讨论病历的书写。
11月份：手术分级动态管理、考核、授权等
12月份：一年来医疗质量与管理总结，巩固成绩，改正缺点，持续改进。
五、定期召开质管小组会议，及时反馈，总结。每次检查后及时反馈科主任，病历检查及时反馈书写医师，每月检查的存在问题以季度书面总结报院长，并在每季召开质量管理委员会会议反馈，在会上要求各位把科室存在问题提出大家讨论，提出整改方案，以持续改进。
篇二
一、需要改进的内容
(一)医疗制度、医疗技术
1.重点抓好医疗核心制度的落实：首诊负责制度、三级医师查房制度、疑难危重病例、讨论制度、会诊制度、危重患者抢救制度、分级护理制度、死亡病例讨论制度、交*制度、病历书写规范、查对制度、抗菌药物分级管理制度、知情同意谈话制度等。
2.加强医疗质量关键环节的管理。
3.加强全员质量和安全教育，牢固树立质量和安全意识，提高全员质量管理与改进的意识和参与能力，严格执行医疗技术操作规范和常规。
4.加强全员培训，医务人员“基础理论、基本知识、基本技能”必须人人达标。
(二)病历书写
1.《病历书写规范》的再学习和再领会，《住院病历质量检查评分表》讲解和学习;
2.病历书写中的及时性和完整性，字迹的清楚性;
3.体检的全面性和准确性;
4.上级医生查房的及时性和记录内容的规范性;
5.日常病程记录的及时性和完整性(包括上级医生的医疗指示，疑难危重病人的讨论记录，危重抢救病人的抢救记录，重要化验、特殊检查和病理结果的记录和分析，会诊记录、死亡记录和死亡讨论记录等);
6.治疗知情同意记录的规范性(包括住院病人72小时内知情同意谈话记录，特殊检查、治疗的知情同意谈话记录，医保患者自费特殊>药品和器械知情同意谈话记录等);
7.治疗的合理性(特别是抗精神病药及抗生素的使用、更改、停用有无记录和药物的不良反应有无报告和记录，处方〈包括精神、麻醉处方〉的合格率等);
8.归档病历是否及时上交，项目是否完整;
(三)护理及医院感染管理
1.各班职责落实情况;
2.基础护理符合率及并发症发生率;
3.专科护理到位情况;
4.病房管理情况：是否安静、整洁、舒适、安全;
5.护理文书书写的规范性;
6.急救药品、器械的管理;
7.医院感染突发事件应急处理能力;
8.医院感染散发病历报告落实情况;
9.清洁、消毒、灭菌执行情况;
10.手卫生与自身防护落实;
11.抗菌药物合理使用;
12.一次性无菌物品是否按规范使用;
13.多重耐药菌的预防与控制;
14.医疗废物的管理;
15.加强医院感染预防与控制的各项工作。
二、改进措施
1.严格遵守医疗卫生管理的法律、法规、规章、诊疗操作规范和常规，加强对科室
的质量管理、检查、评价、监督。
2.科室实施全程质量管理，重视基础质量，加强环节质量，保证终末质量。树立全员质量和安全意识，加强医疗质量的关键环节管理和监督，关键环节包括疑难危重抢救病人的管理，严重药物不良反应的管理，病历书写中的及时性和完整性的管理，治疗知情同意记录的规范性的管理，医院感染的管理，治疗的合理性等
3.认真执行医疗质量和医疗安全的核心制度，建立病历环节质量的监控、评价、反馈，每本病历均由住院医师、副主任医师、科主任三级进行质控，每周科室医疗质量管理小组进行质量检查一次，每月科室医疗质量管理小组对科室医疗质量情况进行一次全面的分析、评估，半年总结一次，检查处理情况及时进行通报。
4.每月组织进行“三基”培训，每季度组织技能操作考核。
5.加强《病历书写规范》和《医疗事故处理办法》的学习和领会，严格按规定及时、准确、
完整书写医疗文书。科主任为科室医疗质量第一责任人，并确定住院医师、副主任医师、科主任负责对科室病历归档前进行三级
质量检查，查出缺陷及时反馈及改正。
6.提高科室业务学习的质量，保证业务学习的数量。每月进行业务学习一次，疑难病例讨论两次。
篇三
一、完善护理质量管理体系，培养一支良好的护理质量管理队伍
1、完善由分管院长领导下的护理质量与安全管理委员会，下设5个护理质控小组，明确工作职责，落实工作内容。护理质量控制小组分为护理管理组（包括安全管理、急救管理、消毒隔离、特殊科室管理）、基础护理、分级护理质控组、护理文件书写质控组、优质护理服务质控组、护理服务（满意度）质控组。
2、落实各专科护理小组技术指导的职责，专科护理小组分为压疮/伤口防治管理小组、静脉治疗护理小组等。为压疮的防治以及安全输液提供技术指导，规范护理行为，确保护理安全。
3、护士长为科室护理质量管理的第一责任人，成立相应护理质量控制小组，明确职责并落实到位，并要求有质控记录可查。
4、采取以科室自控为核心，院控为重点的二级质控模式，以达到护士能自觉规范执业的目的。
二、修订、完善护理质量评价标准及护理质量检查持续改进记录表
1、护理质量与安全管理委员会根据卫生部201x年版《三级综合医院评审标准实施细则》，并在201x年护理质量评价标准的基础上，修订并完善护理质量评价标准。各项质量标准以目标管理为导向，注重护理效果的评价。各专业小组要及时修订各组的检查标准，护理管理组增加护理核心制度检查等。
2、修订护理质量检查表格，将检查结果、原因分析、整改措施、效果评价融为一体，直观体现持续改进效果。
三、制定质控目标
1、基础护理合格率≥90％
2、特、一级（危重患者）护理合格率≥90％3、急救物品完好率100%4、消毒灭菌合格率100％5、护理文书书写合格率≥95％6、病人对护理工作的满意度≥90%7、护理“三基”考试合格率100%8、手术安全核查率100%
9、健康宣教覆盖率100%，患者知晓率≥90、年护理事故发生例数011、压疮风险评估率100、非难免压疮发生率013、跌倒、坠床风险评估率100、供应室无菌物品发放合格率100%。
15、手术室术前访视率≥70%，术后访视率100%。四、规范护理质量控制，做到有计划、有分析、有总结
1、各科室制订年度质量控制计划，重点解决本科室存在的突出问题，针对问题进行原因分析、整改，年终有总结。
2、制订合理的质量控制目标，定期质量检查，质量改进效果力求数据化。五、采取pdca的质量管理方法，实施*度质量控制
1、每月行政查房及不定期督查。查房重点是督查危重病人护理、科室管理、护理安全、护士规范执业情况等，检查后现场反馈存在的问题，给予针对性的指导意见，护理部不定期督查重点问题的落实情况。要求每次行政查房内容不少于2项。
2、晚夜查房及节假日查房。护理部安排护士长每周轮流进行晚夜查房及节假日查房，夜班查房时间为晚10后，重点督查核心制度的落实、工作职责的完成情况、危重病人的护理质量与安全等。
3、月护理质量检查。检查内容根据年度计划护理质量控制安排或上月存在的突出问题，重点督查1～2个重点项目，由相应的质量小组长负责落实，并和护理部交流检
查情况，在全院护士长会上通报检查结果，提出整改措施及下一步工作思路。
4、季度护理质量检查。每季度进行全面护理质量检查，检查时间各组可自行决定或由护理部统一安排，各组长负责本组护理质量督查落实，并和护理部交流检查情况，在全院护理质量分析会上通报检查结果，提出整改措施及下一步工作思路。
5、护理专业小组每季度组织1次检查，由各组长安排检查的人员、内容及时间，平时根据科室需要及申请随时指导。每季度并和护理部交流检查情况，在全院护理质量分析会上通报检查结果，提出整改措施及下一步工作思路。
6、护理部每季度组织1次全院病人对护理工作满意度调查、外科医生对手术室工作满意度调查、各临床科室对供应室工作满意度调查，各科室每月组织1次住院病人对护理工作满意度调查、责任护士服务质量调查，针对调查中存在的问题持续改进。
7、落实护理质量持续改进。护理问题整改反馈由各组长负责组织落实，每季度对本组存在的问题至少有1次反馈督查及小结，针对全院未解决的共性问题开展品管圈活动。
8、每季度召开护理质量及安全分析会议，每年召开全院护理人员安全会议1-2次。每次检查后及时下发护理质量与安全通报，通报全院护理质量、护理安全、满意度、护理考试、日常工作考评等情况。
9、落实及完善科室质量自控。科室成立质控小组，设立数名组长，明确职责，充分发挥质控人员的作用。科室每月有自查，对存在问题提出切实可行的整改建议，并适时反馈整改效果。科室每月召开质量分析会议，质控人员在会上应有相应的发言。每季度科室质量控制成员应召开1～2次会议，总结阶段工作，提出下一步工作思路，为提高科室护理质量出谋划策。平时护理人员在工作中发现的问题可通过口头方式及时通知当事人或报告护士长。科室针对反复存在问题开展品管圈活动，每年至少完成一例品管圈活动，并取得成效。
科主任怎样管理好自己科室
1明确自身职责，充分发挥好火车头的作用
火车开得快，全靠车头带，护士长在科室护理单元中，就起着火车头的作用，在管理工作中保持着一种氛围，使处在其中的护士们能够协调地开展工作，有效地实现科室的护理目标。护士长工作责任重大、涉及面广、琐碎、繁杂，护士长因其位置的特定性，在工作中承担着多种角色模式，行政管理学者亨利·明茨伯格根据护士长的工作特性分析、归纳为三元角色模式，他认为护士长主要承担有关人际关系、咨询以及决策三大方面的角色［1］。要扮好护士长角色，不仅要有扎实的专业理论知识、熟练的操作技能，还需具备一定的护理管理经验、良好的沟通技巧、高度的责任心、较好的组织协调能力，最主要还需身心健康，同时在工作中注重发挥非权力影响的长远作用，以自身的德行、能力素质在科室建立起较高的威信，使各项工作更顺利地开展。
2建章立制，切实抓好护理监控和质量管理
为了保证科室护理质量的稳步提高，避免各种事故、纠纷的发生，健全科室护理管理制度至关重要。任何护理工作需做到有章可循、有据可依，在医院原有制度的基础上，还需针对科室自身的特点并结合事物发展的规律及工作中不断出现的新问题制订相应措施、制度，满足不同人群、不同任务的需要。从内部规章制度到标准化、规范化的工作程序，以及仪器设备的操作规范、应急处置流程等等，进行全面系统的分类和总结，同时狠抓三基训练，修炼内功，使各级人员都能胜任本职岗位，并使科室护理工作流程顺畅起来，尽可能避免一切不安全因素的发生。完善制度是前提，贯彻实施是保证，那么加强监督力度就是关键了，为了确保护理质量的控制，作为护士长在工作中需有重点、有中心、有针对性，分得清主次、轻重，工作中注重采取定期与不定期的跟班、查房，检查时不流于形式，查出问题进行及时整改，严格把好监控关。
3协调关系，促进护理队伍的和谐发展
协调工作，这是做好管理工作的核心。护士长其沟通协调职能主要是上传下达，协调左右内外关系，使护理工作在医院内运行起来上下融洽，左右顺畅。对待上级，要摆正自己的位置，尊重领导的意见及看法，需领导决断的事，不擅作主张，遇事冷静处理，多请示汇报，同时又不失自己处事的原则，不附和、不盲从；对待科室护士，既是上下级关系，更是姐妹关系，工作中需严加要求，不分厚薄、轻重，对事不对人，生活中需多加关心、照顾，给大家以科室如家的感觉；对待科室医生，工作上虽然分工不同，但又是一个密不可分的整体，彼此间要多联系、多交流、讲原则、重方法，力求做到求同存异，共同完成好医疗任务；对待伤病员，要给予更多的理解、尊重，让全程优质服务贯穿在整个护理工作中，同时注重彼此间的沟通，多些换位思考，让护患之间一些不和谐的因素不再存在；对待医院其他职能部门及友邻科室，科室虽有一定独立性，但又相互依存，处事需注意方式方法，既相互尊重，又密切联系，为更好地为患者服务，架起一座沟通的桥梁，让流程顺畅、简便、安全、有效。护士长协调能力的大小同时也影响到了护理队伍的整体水平，护士长在处理方方面面的关系时，其效果是显而易见的，上下关系和谐，科室护理队伍的积极性、上进心、团结程度是会得到有效提升的；若各级关系紧张，同样会打击、削弱护理队伍的整体力量及形象。护士长善于处理、协调关系，这应该作为一项必备的技能来操练。
4营造科室文化，树立团队精神搜索
科室文化是科室在长期的医疗实践中塑造、培养和提炼而成的精神风貌，反映科室群体对问题的认识、态度和观念，规定了整个科室活动和行为的具体形式［2］。护士长与科室主任同是科室文化建设的领导者、倡导者、实践者，如果没有护士长的身体力行、率先垂范，是不可能带动科室文化建设的，她的一言一行直接影响着科室的全面建设。科室在追求经济收入的同时，需注重提高人的精神文明素质，在科室营造浓厚的文化氛围，既栓心留人，又创造了物质、精神双丰收的成绩。在工作中加强医德医风建设、倡导严谨的工作作风、优化服务流程、协调内外关系，做到互帮互助、互学互促，不断增加集体凝聚力，树立团队精神。
5加强人才队伍的培养
发现人才、用好人才、培育人才，这是提高科室护理质量的内在源泉。护士长要具有长远眼光，注重人才梯队的培养，做到因材施教、量体裁衣，充分发挥个人所长，不断挖掘个人潜能，调动大家的积极性，以便更好地完成护理任务。护士长要尽可能为大家创造学习的机会，既做好自身的传帮带，同时根据工作的需要，不断加强多元文化的学习，鼓励护士参加继续教育，丰富文化内涵，以适应临床工作变化的需要及知识的不断更新。
你认为当前你科室的管理工作有哪些不足，如何改进
如何做好科室主任 一个单位，部门风气正不正，战斗力强不强，核心在领导，关键在科室主任，基础是同志们；科室主任既是指挥家也是钢琴家，不仅要做好科室的内部的指挥协调，也要有自己能力来管理好科室，既要唱红脸也要唱白脸。 科室的工作质量来自于高水平医疗护理技术和管理能力，二者相辅想成，要使科室达到最佳运行状态，科室主任是最关键的要素，因此，科室主任必须是思想作风过硬，工作态度端正，技术水平高超，管理能力强的复合型人才。合理培养使用人才，发挥每个人的优势，做到豁达大度，能容人，只有这样才能充分调动和发挥各方面的积极性，使科内、科室间关系融洽，以利于科室发展。 提高科主任的执行力，一位成功的管理者，5%在战略，95%在执行。执行力是管理中一个竖向的概念，它是横切过战略决策，经营管理，目标计划，文化等要素。只有科室主任具备较强的执行力，决策才能得到贯彻落实，规章制度才能得到规范执行，诊疗原则和操作规程才能得到坚持，医疗质量才能得到保障，医疗不安全隐患才能消除。 作为临床科室主任，与护士长的良好配合和默契工作，将使科室管理水到渠成。 总之，做好科室主任要有个人魅力，发展观念，并优化整合各种资源。
医院职能科室应该怎样做好绩效管理
根据你的工作性质，请考虑以下方面内容：硬性指标的不足、数量不足、质量不足、安全方面不足、效率方面不足、节约方面不足、协同方面不足、时间观念不足、管理意识、水平、执行力方面不足...等等。
运用ABC管理思想、PDCA持续循环方法，以及其他专业管理方法，改变不足，并能更有效的持续改进。
职能科室作为医院管理的中坚力量，是督促医院管理计划目标落实的重要枢纽。对职能科室实施绩效管理，可不断强化其履职与服务意识、激发其活力与工作效率、提升其能力与素质，也是医院提升管理效益的必然要求。笔者通过多年咨询实践深有体会。
一、医院职能科室绩效考核前管理中存在的问题
1、工作目标不明确，各职能科室按照自定的工作目标进行工作，缺少对医院战略目标的分析和思考；
2、工作计划性不足，不能做到前瞻性谋划，导致临时性工作较多，很多工作匆忙应付，完成质量不高，效果不理想；
3、工作主动意识不强，被动接受任务，主动服务少；
4、创新能力不足，工作中墨守成规，在创新工作方法，创造性开展工作等方面还很薄弱；
5、科室之间协作不顺畅，有些工作涉及多个科室时，存在互相推诿、没有跟进等现象。
针对上述情况，医院应该引入职能科室绩效管理理念， 开展职能科室绩效考核，以促进其管理持续改进与提高。
二、职能科室绩效考核指标、评价标准及考核方法
医院应该通过应用平衡计分卡、目标管理法、关键绩效指标法和360度评价法4种绩效管理工具，建立科学合理、客观可行的职能科室绩效考核指标体系。
1、基础指标
基础指标是对各职能科室做好本职工作最基本要求的体现，涵盖各项必须完成的工作。基础指标的设立可有效降低各科室因工作异质性而导致的横向比较困难等问题。基础指标下设履职尽责情况和安全管理两个二级指标。履职尽责情况主要考核职能科室是否有效履行各自的岗位职责及医院赋予的战略目标，安全管理主要引导科室树立安全工作红线意识和思维底线，扎实做好安全风险管控。
评价标准。履职尽责情况评价标准为衡量各职能科室基础工作各项指标与上级和医院规定相符情况，不足部分按比例扣分，因重大工作差错致履职不称职者，此项按0分计算。该指标评价标准把握具体情况具体分析原则，根据各科室岗位职责及医院战略目标制定。
考核方法。履职尽责情况考核方法为通过医院信息系统获取相应数据，并结合科室自评和情况汇报，由考核小组审核评分；安全管理考核方法为定期开展安全检查，按照安全检查评分表进行现场打分。
2、完成工作
完成工作是职能科室履行职责的具体体现，完成工作的多少、时限、好坏都能反映出科室的`管理水平和工作能力。该指标下设计划性工作完成情况、临时性工作完成情况和创造性工作完成情况3个二级指标。考核的核心是引导各科室提升工作的计划性，同时鼓励创造性开展工作。
评价标准。将考核期内各科室完成工作统计列表，与年度工作计划进行比对，按照计划性工作、临时性工作和创造性工作分类，并逐类按工作属性进行评分，计算总得分并除以各科室岗位数后，以得分最高科室为满分，按排名依次计算其他科室该项目实得分。
考核方法。每月由各科室对照上月工作计划汇报工作完成情况，列入上月计划并完成的为计划性完成工作，创造性开展的为创造性完成工作，其余为临时性完成工作，并提供佐证材料，由考核小组审核评分。
3、内部管理
内部管理主要强调对科室内部秩序的管控，下设出勤情况和办公秩序两个二级指标，重点是确保人员在岗在位。
评价标准。出勤情况评价标准以科室整体出勤率为依据；科室负责人未经批准离岗、以及上级检查时未到位、未经批准无故不参加集体活动者、、办公秩序评价标准为不按规定摆放物品、文件未整理归档、办公秩序凌乱、或上级检查时受到批评者，均按规定扣分。
4、学习成长
学习成长是持续提升职能科室管理水平的内在要求，设业务学习、业务指导和教学科研3个二级指标。业务学习主要考核职能科室经常性学习开展情况，以督促科室通过不断学习提升理论水平；业务指导主要考核职能科室经常性下临床工作指导情况，以督促科室通过实践发现问题、解决问题，不断积累工作经验；教学科研主要考核职能科室总结经验形成教学科研成果能力，以督促科室不断升华理论知识，更好地应用于服务管理实践。
5、各级评价
各级评价既是对职能科室管理和服务效果的评价，也是对工作过程中存在问题的有效反馈，有助于职能科室及时发现自身不足，以督促其及时改进。各级评价下设院部领导评价、临床医技科室评价、行政科室人员评价3个二级指标，各级评价的侧重点有所不同。
评价标准。院部领导评价的评价标准为院部领导每季度依据《院部领导对职能科室工作满意率测评表》进行评分，主要包括履行职责是否得力、科室管理是否到位、请示报告是否及时、创新意识是否突出、服务指导是否规范等方面，根据满意率结果作为评价校正系数。
临床医技科室评价的评价标准为临床医技科室每季度依据《基层评价职能科室服务质量测评统计表》进行评分，主要包括排忧解难是否到位、工作指导是否有力、跟踪问效是否彻底、服务态度是否热情、答复问题是否及时等方面，根据结满意率结果作为评价校正系数。
行政科室人员评价的评价标准为行政机关人员每季度依据《职能科室工作满意率测评表》进行评分，主要包括履行职责是否得力、创新意识是否突出、服务指导是否规范、配合工作是否顺畅、科室管理是否到位等方面，根据满意率结果作为评价校正系数。
考核方法。组织开展院部领导、临床医技科室和行政科室人员评价，依据调查问卷测评结果进行考核打分。
三、职能科室绩效管理组织实施
1、计划：绩效考核流程与计划制定
（1）成立考核小组。在医院设职能科室绩效考核办公室，负责考核指标筛选、实施方案制定、科室工作计划审定与监督、组织测评、审核材料、统计结果和反馈。
（2）考核流程。职能科室绩效考核分为月度考核、半年考核和年度考核，分别组织开展，主要操作流程为方案制定—绩效培训—科室自评—现场测评—汇总审核—结果统计—反馈讲评—绩效奖励。
（3）计划制定。绩效考核应是风向标和指挥棒，引导和规范科室的工作沿着医院的战略方向前进。做好前瞻性谋划是确保绩效考核行之有效的关键所在。 A、制定战略目标计划，在年初对医院的战略目标进行分解，明确医院的年度工作目标，再根据各职能科室的职责和分工制定不同科室的相应基础目标，并进一步细化目标的评估标准；
B、制定具体工作计划，各科室依据基础目标详细谋划年度工作计划，包括工作任务、工作目标、完成时限、负责人等内容，经分管领导确认签字，报送绩效考核办公室审核后，印制工作推进图，并督促落实；
C、确定科室岗位，根据医院发展需求和科室职能分工，与各职能科室充分沟通，明确科室岗位数量和各岗位人数。
2、执行：绩效培训和组织评价
（1）绩效培训。由绩效考核办公室组织召开考核工作部署会，将《职能科室绩效考核实施方案》下发各科室并进行培训，使各科室明晰考核的目的、导向、标准和方法，达成共识，更好地以考核指标为牵引推进落实工作。
（2）组织评价。考核周期内，各科室按照考核指标上报自评材料，由考核办公室结合医院信息系统统计数据，汇总审核每月工作完成情况、各级评价情况、出勤情况、现场检查情况等，按照权重赋分，计算绩效成绩。
3、检查：绩效反馈和沟通
开展绩效考核的目的不是为了约束科室，而是要通过考核发现存在问题，及时改进，使职能部门管理效益持续提高。在这一过程中有效的沟通和反馈至关重要。在实际操作中通过及时将考核结果反馈给各职能科室，充分进行沟通，增加了受考科室参与度的同时，确保了考核结果的准确性。组织召开半年及年度绩效管理讲评会，以客观数据为依据实施讲评，通过横向纵向比较，帮助各科室发现自身建设不足，提出改进建议并协助制定改进措施等。
4、绩效改进和奖励
（1）绩效改进。各职能科室根据考核结果，组织召开各科室质量持续改进会， 深入剖析原因， 查找症结所在， 及时调整下一步工作重点内容和计划，做好持续改进工作记录。绩效考核办公室根据考核实施情况及科室反馈意见，及时调整考核指标、标准、方法和内容，不断完善考核方案，形成闭环管理。
（2）绩效奖励。严格将考核结果与科室评优评先挂钩，同时将考核成绩作为职能科室负责人任职评价的重要参考依据，确保实施效果。
对职能科室实施绩效考核，考核指标只要科学合理、客观具体、公平公正，考核结果就能得到被考科室认可，就能激发大家的创造、创新活力，提升了管理效益，达到预期目的和效果。
综上所述，医院职能科室绩效考核是医院全要素绩效管理不可或缺的重要组成部分，也是医院内部绩效管理的难点。在具体实践中要不断创新考核方式、简化操作流程、加大信息化手段应用，使其更具客观和可操作性。
